| 一、 规划依据 |
| （一）优势分析 |
1. 经过资产重组以后两年多的发展，公司的经济实力大大增强，设备硬件、技术软件、管理水平都有了较大的提高。
2. 丰富的眼镜行业从业经验，对行业发展态势、竞争规律的初步理解和把握。
3. 相对稳定的市场渠道、网络及市场推广经验。
4. 治厂方针等公司经营管理方针的深入人心及初步贯彻实施。
5. 公司高层对于推动变革、将企业做大做强的决心及一年多以来公司各方面改革的深入，变革意识、创新意识已在员工心中生根。 |
| （二）劣势分析 |
1、销售体制落后，市场渠道单一，主动性差，容易受制于人，经营风险大。
2、 品牌价值低，无计划性的品牌推广与经营活动，品牌效应差，资本积累能力较弱。
3、 缺乏对行业产品发展趋势、方向及流行时尚的及时把握，产品设计能力、创新能力有待于进一步提高。
4、 公司的生产管理水平、工艺技术还难以保证产品质量、交货期完全符合客户要求，现有客户的满意度还有待于进一步提高。
5、 质量管理与控制方法、手段、技术、水平、工具还有待于进一步提高与改善，离零缺陷、零客户投诉的要求还很远。
6、 企业生产规模偏小，无大规模集成制造所具有的成本优势，加上财务成本管理、费用指标控制与考核、物流成本控制各项工作有待进一步强化管理，公司成本居高不下，产品缺乏价格优势。
7、 现代企业管理的理念、方法与工具未能得到有效运用，经验式管理、人头式管理根深蒂固，管理基础薄弱。
8、 一个“德才兼备、敬业廉洁”、强有力的职业经理人班子还没有形成。部门之间的协调、配合、沟通、合作机制有待进一步建立、优化。部门之间矛盾、冲突、摩擦、扯皮等现象时有发生，影响了公司运营效率。
9、 人才结构有待进一步优化，还需要进一步加大优秀人才的引进力度。
10、人力资源管理水平有待进一步提高，各项机制有待于进一步建立和完善。 |
| （三） 机会分析 |
1、全球经济的复苏和中国经济的持续、健康、稳定增长，使整个全球眼镜市场得到了稳定的增长。据统计，近年来，中国国内眼镜行业工业总产值一直保持着年均 19 ％的增长速度。据不完全统计， 2001 年共实现总产值约 83.5 亿元（不含港资台资企业产值），进出口贸易额 10 亿美元，其中出口 6.17 亿美元。这一市场有进一步扩大的趋势。
2、中国政治、经济、文化、教育、法制的发展和社会的全面进步，市场经济体制的进一步建立和完善，市场经济秩序的整顿、规范，其它各项改革措施的深入等等，造就了良好的外部投资环境。世界眼镜制造业进一步向中国进行产业转移己经、并且继续创造大量的机会。
3、中国大量受过良好教育与培训的优秀人力资源和丰富的廉价劳动力及“中国制造”在世界的崛起，使中国的眼镜制造业在全球市场的竞争力越来越强，中国的眼镜制品越来越受到欢迎。全球的眼镜消费市场对于中国眼镜制造业的依赖度越来越高，采购量越来越大。
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| （四） 威胁分析 |
1、来自竞争对手的威胁。
经过二十多年的发展，中国已成为仅次于意大利的世界第二大眼镜生产基地。作为数以千计的眼镜生产企业中的一员，我们是前有强手，后有追兵。相对于温州的企业，我们的质量优势并不明显，但价格劣势却比较明显。相对于知名的港资、外资企业，我们的价格优势不明显，但质量劣势却比较明显。企业的综合竞争力（产业规模、开发能力、质量、价格、效率和服务等），在行业中处于中下水平。
2、产品单一的潜在风险
公司两大主导专利产品磁石套架和子弹挂架的开发成功并投向市场成为公司扭亏为盈、发展历程发生重大转变的重要因素，也是公司主要利润的来源。但是，随着技术进步以及市场潜在进入者的增加，替代产品的出现，或产品生命周期的不可违抗性，这些都是产品单一的潜在风险。甚至，一些不可预知的事件的突然爆发，都有可能把这种潜在的风险变成现实的危机。
3、订单集中的潜在风险
公司目前的订单和利润来源很集中。所有的“鸡蛋”都放在若干个客户的篮子里，形成了高集中高风险的态势。一旦市场发生变化，或客户的因素或我们自己的因素的影响，这种风险随时都可能变成现实的危机。
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| 二、愿景 |
| （一） 使命 |
企业使命是从总体上对企业存在的理由与发展前景进行描述，是企业的立身之本，涉及到企业对最终客户、产品或服务、市场、技术、生存发展与赢利、经营宗旨、自我意识、公众形象、员工关系等要素的规划与设计。
我们的使命是：根据经济全球化和全球产业结构、国际分工调整、变革态势，充分利用国内外各种资源优势，以市场需求为导向，紧紧把握眼镜市场消费习惯、潮流的发展变化，专著于全球眼镜产业链中技术含量、经济附加值最高而我们又最熟悉、最有优势部分产品的开发、制造、销售，与国际一流眼镜品牌企业结成合作伙伴与战略同盟，成为其长期的、稳定的、优秀的主要产品供货商；通过自身的实力与不懈的努力，与国际一流眼镜品牌企业共同分享全球眼镜产业链中的利润。在客户满意度、忠诚度不断提高、企业经济实力不断增强的基础上，寻求股东、员工、社会利益分配的最佳结合点，保证公司股东获得合理的投资回报和资本的不断增值，保证员工的辛勤付出能够得到合理补偿并分享公司不断发展壮大的成果，保证公司应该履行的社会责任得到正常的履行。
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| （二） 经营目标 |
我们的经营目标是最终达到治厂方针确定的“四个第一流”，即：第一流的企业，第一流的产品，第一流的效益，第一流的待遇。优胜劣汰，适者生存，是市场竞争的基本法则。创“四个第一流”，是公司在激烈市场竞争中生存、发展壮大的必要条件和唯一出路。
第一流的企业，是指企业在规模、增长率、赢利率、持续发展能力、资本实力、技术创新能力、产品与服务质量、资金利用效率、价值创造能力、出口竞争力、人力资源、企业文化、企业家精神、管理水平、企业形象、品牌价值等方面都处于或接近行业的前列。
第一流的产品，是指我们设计、开发、制造的产品在性能、质量、款式、材质、价格等方面的优势与竞争对手相比能够给客户带来更大的价值，能够给最终消费者带来更大的效用和美的享受。这就要求我们从产品的设计开发、工艺设计、原材料采购、加工成型到质量检验与控制，都必须追求完美、追求卓越、精益求精。
第一流的效益，是指公司整体运营效率、持续赢利水平与能力、资本增殖能力与同行业竞争对手相比，处于一个相对比较高的水平。企业没有一流的效益，资本积累、扩大再生产以至员工福利状况的改善，都是不可能的。追求一流的效益，对于我们这样一个规模迅速扩张的企业来说，显得尤其重要。
第一流的待遇，是指公司员工的收入水平，与本地区其它竞争对手相比，具有相对竞争力和吸引力。之所以把第一流的待遇作为我们的经营目标之一，是因为公司认为，人力资源是公司最为重要、最为宝贵的资源。是否拥有一流的人力资源及人力资源是否得到充分的开发、利用，人力资源的积极性、主动性、创造性、责任心是否得到充分调动，直接关系到公司各项战略目标能否实现。经济手段是激励员工最为有效、最重要的手段之一。因此，我们把为员工提供一流的待遇、构筑公司与员工的利益共同体、保证为公司发展做出贡献的员工分享公司发展的成果作为我们的经营目标之一。 |
三、发展战略
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发展战略是关于企业作为一个整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动、如何形成自己的核心竞争力的一种总体思路、策略。在对公司内外部环境、优劣势、机会、威胁等进行客观、深入的研究与分析及对公司发展过程中的经验教训进行总结以后，我们认为，在未来五年公司要想达成既定的经营目标，完成自己的使命，就必须坚定不移地贯彻实施质量提升战略、成本领先战略、差异化战略、创新战略、人才提升战略、信息化战略和可持续发展战略七大战略。
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| （一） 质量提升战略 |
实现四个第一流，首先必须把创造第一流质量的产品作为基础。质量是价值的起点，是企业的生命。不重视产品质量的企业，必定没有前途。不重视产品质量的干部，不是合格的干部。
公司要求在一年内把产品质量从客户标准的等级三提高到等级四，任务艰巨，时间紧迫。即使达成了目标，也只是实现了我们质量提升战略的第一步。我们的中程目标是经过五年的努力，使公司产品的质量达到行业的中上水平，争取成熟、定型产品不发生质量问题，新产品不出现中度质量事件，杜绝重大质量事件的发生，同时，客户投诉率处于行业的较低水平。为此，我们必须有计划、按步骤地做好以下工作：
瞄准行业的最高水平，逐步增大对设备的投入，采用先进的设备装备生产第一线，核心设备要达到世界一流水平。各种检测设备、量具要达到国内先进水平。
全面导入现代质量管理理念，加强全员质量意识、加强技能培训，确立“一丝不苟、精益求精、持续改进”的质量观念和工作态度。建立和完善以预防为主的质量全方位监控机制，在产品研发、采购、生产、检验过程中实施分步控制。建立全员质量考核机制，实行质量目标管理。
建立和完善质量控制标准化、程序化和规范化制度，在条件成熟时引进 ISO9000 质量管理体系。
建立和完善质量管理激励体系，使各级员工的收入、升迁、荣辱全面与工作质量挂钩。切实执行质量事故责任追究制度。
提高质量管理的信息化水平。在对产品在开发和生产过程、工艺流程、质量事故等进行科学分析、统计、归纳和总结的基础上，建立公司主要产品质量缺陷、问题因素数据库，作为对产品的质量进行监控、事故预防和改进的依据。
建立客户满意度测评机制，全面、系统、深入地了解客户对公司产品和服务的意见、要求，作为工作改善的重要依据。要第一时间对客户的要求，尤其是投诉做出响应。要确立投诉无小事的观念。
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| （二） 成本领先战略 |
成本领先战略是企业通过将其经营环节的各个成本降低到最低限度，或者通过管理进步、技术进步取得低成本，成为行业中的成本领先者，以成本优势取得自己的竞争地位和优势。随着市场竞争的加剧，价格战不可避免，而决定价格战成败的关键是成本。所以，如何为客户提供质优价廉的产品成为决定我们竞争优势最重要的因素之一。
要着力塑造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理，以成本控制为中心的成本文化。不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。
要与上游供货商，如原材料、能源、零配件协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，同时，建立采购比价系统，增大采购透明度。
要通过科学的新产品设计与开发管理体制、程序与机制，建立新产品开发成本核算及费用考核机制，不断提高新产品设计与开发的针对性、适用性、经济性与效率，不断降低产品设计与开发成本。同时通过 生产技术创新大幅度降低各种直接成本、间接成本。
最后，通过大规模集成制造形成规模经济、在企业大力推行信息化建设、全面提高生产计划管理水平和采用现代先进、科学的生产管理理念、技术和方法来大幅度降低制造费用和人工成本。
要通过建立健全全面预算管理制度、成本核算制度、成本目标管理制度、费用承包制度、内部控制制度、审计制度等财务管理制度，强化财务管理，通过全过程科学的成本控制与精耕细作的管理运作，保证公司产品成本低于同行业竞争对手，从而形成相对的价格优势。 |
| （三） 差异化战略 |
| 实施差异化战略，就是通过产品设计、功能定位、产品包装、生产管理、质量控制、售后服务等方面创新性工作，使公司产品在款式、造型、包装、品质、交货期、服务等方面与竞争对手相比，具有独特的个性，能够给客户带来更大价值，从而在市场上具有更强的竞争力。差异化战略要求我们动脑筋，想办法，做到产品“人无我有，人有我优，人优我廉”。 |
| （四） 创新战略 |
创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。
在现代企业中，创新包括观念创新、组织创新、机制创新、体制创新、制度创新、管理创新、技术创新、文化创新等方面，但这些大致可以归为管理创新和技术创新两大类。技术创新主要解决的是如何不断开发出新产品或保证现有产品不断升级换代，以不断满足市场消费者现实的、潜在的消费需求，或者创造出新的消费需求的问题。管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合模式，这种模式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制订等方面的细节管理。
历史的经验己经证明：如果没有从 2001 年开始的观念创新和制度创新，如果没有以磁石架、子弹架为代表的技术创新和产品创新，捷绅厂不可能在短短的两年多的时间里渡过了生死关、进而实现了跨越式的发展。观念创新、制度创新和技术创新、产品创新，是推动捷绅厂前进的根本动力。
实施创新战略，重点是采取如下措施：
（１）全面贯彻落实公司董事会提出的“创新求变、敢为人先；兵贵神速、抢占先机”的战略部署，以此作为公司各项创新工作的指导思想，建立健全企业创新体系。
“ 创新求变、敢为人先”即我们不能仅仅满足于现有的产品、技术、工艺、质量、客户、市场，而必须要以超前的眼光、发展的观点、创新的思维和领先于竞争对手的思路、措施，一方面对现有业务进行升级换代，提高现有业务的价值创造能力，另一方面，以市场需求为导向，不断创造新的利润增长点，成为行业内某一方面（如新产品、新技术、新材质、新的发展模式等）的领先者。
“兵贵神速、抢占先机”即由于市场千变万化，机会稍纵即逝，我们只有紧密关注市场的各种哪怕是细微的变化，并通过各种迅速的创造性工作，满足市场的需求，成为市场的最先进入者，从而获取任何一个新兴市场在发展之初所具有的高额利润。
（２）确立企业与知识性员工是合作伙伴关系的理念。
建立企业创新体系，重点是企业在对知识性员工的管理上必须突破一些传统做法，采取更为人性化的手段。只有将知识性员工真正视为企业的战略伙伴，给予充分的信任，知识性员工才会对企业产生归属感和忠诚度。
（３）建立以业绩为导向的人才评价与多元化的价值分配体系
企业所提倡与遵循的人才评价标准与方向，直接决定着员工行为的方向。企业创新的最终目的是提高企业的经济效益和盈利能力，为了达到这一目的，这就要求我们在人才评价体系上遵循以业绩为导向的人才评价体系。企业的经济效益和盈利能力是需要员工努力去达成的，企业创新的成果最终也是以公司业绩的好转为表现的。保证以业绩为导向的人才评价体系能够在企业得到认同、运用，就必须在人才业绩评价方法（即绩效考核方法）上有所突破。从创新的调查、分析、预测、投入产出、立项、计划、组织、协调、控制、反馈、修正、应用、评估、实施、考核、奖励等方面都必须进行深入的研究和探索，在此基础上进行科学、客观、公平、公正的考核与评价。
根据激励理论，在对员工创新成果进行公正评价以后，为了保证员工创新的积极性，就必须及时对其进行激励，如提供有竞争力的薪酬、参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、以及多样化的工作活动等等。
根据公平理论的要求，创新主体在付出了更多劳动，做出了更大贡献以后，公司在价值分配上必须向他们倾斜，以保护创新主体的积极性。
（４）培育开放的创新文化
创新文化有利于催生创新灵感、激发创新潜能、保持创新活力，这是一种鼓励探索未知、勇于提出新观点、新理论、新思想，激励发明、创造、进行技术革新、制度创新、体制创新、管理创新的务实文化。同时，由于创新在企业发展过程中的突出作用，作为企业创新主导力量的知识性员工，能够受到足够的重视和尊重，整个企业“尊重知识、尊重人才、尊重创新”的氛围也因此而浓厚。
（５）造就学习型和思考型的企业和个人
未来具有更强创新能力和最成功的企业将是“学习和思考型企业”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比竞争对手学得更快。造就学习和思考型企业和学习和思考型的个人，不仅有利于强化企业的竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并对提升知识性员工的个人素质起到了积极的促进作用。而知识性员工作为创新的主导力量，其素质高低特别是创新能力高低，直接影响企业的创新能力。 |
| （五） 人才提升战略 |
随着知识经济时代的来临，知识在经济增长中的作用越来越突出，已成为推动经济增长的主要动力。由于知识存在于人的头脑之中，推动经济增长的主要要素其实就是掌握了知识的人才。企业与企业之间的竞争，其实就是人才的竞争。必须明确树立 “人力资源是第一资源”的观念。 这亦是中国提出科教兴国战略的理论依据，也是捷绅厂赖以发展的理论依据。 对于企业来说，人力资源是企业中最活跃、最具创造性的要素，企业一切生产、经营、管理活动，企业一切发现市场需求、满足市场需求的活动，最终要通过人来完成。一切最新的知识、技术、创意、理念，都是依附在人才的身上，企业随着人才的加盟而拥有，随着人才的离去而丧失。
企业只有求得有用人才，合理使用、配置人才，科学管理人才，有效开发人才，全面激励人才，人才的积极性、主动性、创造性才能真正得以调动和发挥，企业的生产、经营、管理目标才能得以顺利实现。
从公司发展的历程来看，人才确实起着十分关键的作用。 2002 年公司高层领导班子进行了调整，引进了一批中高级管理人才、技术人才，公司发展的步伐明显加快，各项工作很快就进入了正轨。人才是公司最重要的资源，作为公司发展战略的重要组成部分，我们必须大力实施人才提升战略，做到“事业留人、待遇留人、感情留人”。
要在全公司大力宣传、贯彻“德才兼备、敬业廉洁”的人才观，引进、培养造就既有丰富、扎实理论知识，又有突出业务动手能力和创新能力、德才兼备、敬业廉洁的职业经理人队伍、技术创新人才和产业工人队伍。
公司对干部的使用标准是“德才兼备、敬业廉洁”。“德”主要指职业道德，包括责任感、忠诚度、合作精神、价值观、态度等等；“才”是指业务水平，领导、管理、组织等方面的综合能力；“敬业”指对工作高度负责、乐于付出；“廉洁”指忠诚于公司，维护公司利益，不损公肥私、以权谋私。“德才兼备、敬业廉洁”这四个方面是一个有机整体，缺一不可。
对不同层次和级别的干部有不同的标准 , 层次和级别越高的干部，公司的标准就越严，越高。干部的作用就是带头的作用、示范的作用。每个干部都要用能力和成绩来表明自己的存在价值，都要用言行来起模范带头作用。
创新的主体是人才，所以，要实施创新战略，就必须引进、培养造就具有创新思维和较强创新能力的创新型人才。同时，制造一流的产品，除了需具备一流的管理、一流的技术、一流的设备以外，还必须有一流的产业工人队伍。
达到引进、培养造就既有丰富、扎实理论知识，又有突出业务动手能力和创新能力、德才兼备、敬业廉洁的职业经理人队伍、技术创新人才和产业工人队伍的目标，就必须实施“三条腿走路”的策略：引进，提高，培养。一是坚持从外部人才市场甚至竞争对手那里招聘具有眼镜行业丰富从业经验、既精通技术、又善管理的管理人才，既具有丰富眼镜设计工作经验，又有很强技术创新能力的技术开发人才及既具有一定理论知识基础、又有很强动手能力的熟练技术工人；二是完善企业内部职业晋升通道，通过员工职业生涯设计与管理，重点培养一批忠于公司、勤奋上进、有一定发展潜力、资质的员工、基层管理人员作为后备人才梯队；三是每年从高等院校吸纳一批相关专业的优秀应届毕业生加以重点培养，以期成为公司的骨干人才。 |
| （六） 信息化战略 |
当今社会已步入信息时代，信息技术迅速渗透到社会经济的各个领域，信息已成为继土地、资金、人才等生产要素之后的又一重要经济资源。对企业而言，信息的运用能力将直接影响到企业的整体运营，企业之间的差异实际上是由信息和知识的差异所造成的。加入 WTO 以后，我国的中小企业已无可避免地参与到国际竞争的环境中，企业的生存环境发生了很大的变化。在这种形势下，企业的信息化水平将直接影响到企业的竞争力，中小企业要想继续生存并得以发展，信息化建设势在必行，信息化建设将成为企业获取竞争优势的最终选择。
信息化要求企业利用电子、计算机技术、通信技术等一系列现代技术，通过科学的方法利用、配置和优化企业内外部资源，使企业的运作和管理规范化、系统化和科学化，以实现信息资源共享，增进沟通交流的效率，进而改变工作方式、管理方式和组织架构，以降低企业运营成本和提升企业的运营效率及竞争力。公司信息化的要达到以下的目标：
客户通过网络给公司下达订单经确认以后，技术部门依据订单做出样品并设计好图纸， ERP 系统依据图纸和订单自动计算、生成各种物料需求量，并综合考虑库存量提出物料采购申请，生产部门依据 ERP 系统确定的生产计划、周期组织进行生产，客户可以通过网络和公司授予的权限随时查询自己订单的生产情况（包括已到哪一工序及质量状况），公司高层管理人员进入 ERP 系统以后可以了解到每一份订单的生产情况及完成情况，生产过程中的各种原始记录、质量记录在 ERP 系统中可以得到准确查询。公司内部各部门之间、公司与客户之间的信息传递和联系（如客户信息的反馈、客户的投诉及投诉的调查、解决等）基本上通过网络进行，使信息系统成为公司的指挥中心和管理中心。
实施信息化战略，必须采取以下措施：
（１）公司最高负责人直接领导
信息化战略的实施，涉及到公司管理理念、管理制度、组织结构、业务流程等的全面转变，因此是一项系统工程，矛盾、阻力不可避免。信息化战略由公司最高领导进行全面规划、统一指挥、逐步实施。
（２）强化企业的基础管理。
没有规矩不成方圆，信息化建设更是强调企业的规范化、标准化建设。先进的硬设备和软件程序，只是提供企业信息化的手段和工具，及时、准确、全面的信息，才是科学决策的可靠依据。推进企业信息化建设，要从强化数据管理这一源头抓起。要尽快完善企业的计量、检测体系，加强计量、检测工作。要加强标准化管理，确保各项标准的先进性和科学性。
（３）引进先进的管理理念。
企业信息化建设的本质是企业管理制度的深刻变革和管理模式的再造。企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。在运用先进管理软件的同时，要消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。
（４）从实际出发，整体规划，分期实施。
企业信息化发展分四个档次，由低到高依次为：分工契约化、流程程序化、信息表格化、资源最优化。对于这一项庞大的系统工程，要在整体规划的基础上，确定信息化建设的阶段性目标，逐步实施。在整个过程中，应坚持先进适用性原则、经济性原则和效益性原则。 |
| （七） 可持续发展战略 |
可持续发展战略要求公司的各项经营管理决策，立足于把公司打造成一个具有顽强、持久生命力的企业。我们要在企业的短期利益、中期利益和长期利益之间取得平衡点。要克服小富即安的短视观念，要防止为了短期利益而损害长期利益的行为。要树立企业的根本利益存在于企业的可持续发展之中的观点。
企业持续发展的关键是保持竞争优势，形成自己的核心竞争力。核心竞争力是建立在企业核心资源的基础之上，企业的人力资源、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。它是企业赖以生存和发展的关键要素。企业形成核心竞争力的关键是对市场竞争规律有一个比较全面、客观、深刻的了解与掌握，然后根据自身的优劣势采取相应、恰当的竞争策略，从而在市场竞争中立于不败之地。
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